À Paris, le sujet revient de plus en plus souvent autour des tables de direction : « Tu as fait quel programme à HEC ? », « On envoie notre COMEX sur un cycle HEC Exec cette année », « On regarde le certificat en data pour nos managers ». Derrière ces phrases, une réalité simple : pour beaucoup de dirigeants parisiens, la formation continue à HEC n’est plus un « plus », c’est en train de devenir un levier stratégique de transformation.
Pas uniquement pour mettre une ligne prestigieuse sur LinkedIn, mais pour traiter des problèmes très concrets : digitalisation en retard, complexité réglementaire, pression sur les marges, guerre des talents, IA qui rebat les cartes… Dans cet article, on va décortiquer pourquoi ces programmes attirent autant de dirigeants, ce qu’ils en retirent réellement, et comment les utiliser comme un outil de transformation plutôt que comme un simple investissement RH.
Pourquoi les dirigeants reviennent sur les bancs d’HEC à 45 ans (et plus)
La plupart des dirigeants que je rencontre ne manquent ni de vision ni d’expérience. Ce qui leur manque, c’est du temps pour structurer leur réflexion… et un cadre pour challenger leurs certitudes.
Trois dynamiques expliquent le retour en force de la formation continue – et notamment à HEC – chez les dirigeants parisiens :
- La vitesse des cycles technologiques : IA générative, cybersécurité, data, automatisation… Les décisions prises aujourd’hui engagent l’entreprise sur 3 à 5 ans. Ne pas comprendre les implications business de ces technologies, c’est déléguer de fait la stratégie aux équipes techniques ou aux consultants.
- La complexité réglementaire et géopolitique : CSRD, taxonomie verte, RGPD, tensions sur les chaînes d’approvisionnement, montée des risques pays. Les dirigeants ont besoin de grilles de lecture solides, pas d’une énième note de synthèse.
- La pression des actionnaires et des talents : On demande aux dirigeants d’être à la fois performants, responsables, innovants et attractifs pour les jeunes profils. Autrement dit, de piloter un avion de chasse en pleine turbulence… tout en réinventant le cockpit.
La formation continue devient alors une sorte de « salle de décompression stratégique » : un espace où l’on peut se mettre à jour, confronter ses intuitions, et ressortir avec un plan d’action. Et c’est typiquement ce que recherchent les dirigeants parisiens dans les programmes HEC Executive Education.
Ce que les programmes HEC apportent vraiment aux dirigeants (au-delà du logo)
Mettons de côté, un instant, le prestige du nom. Si les dirigeants reviennent, ce n’est pas uniquement pour la marque. C’est parce que les programmes cochent plusieurs cases très opérationnelles.
1. Une mise à niveau stratégique structurée
Que ce soit sur la transformation digitale, l’IA, la finance d’entreprise ou la stratégie ESG, les programmes HEC éclairent des sujets complexes avec un double regard : académique et terrain. Concrètement, cela donne :
- des frameworks simples pour analyser un marché, un modèle économique ou une chaîne de valeur ;
- des études de cas réels, souvent d’entreprises européennes, pas uniquement américaines ;
- des outils directement réutilisables en comité de direction (matrices, canevas, check-lists).
Un directeur général d’une ETI de services basée à Paris me résumait son expérience d’un certificat en stratégie digitale à HEC ainsi : « J’ai enfin arrêté de subir le discours de mes prestataires tech. Je peux poser les bonnes questions, arbitrer, et surtout relier chaque initiative digitale à un impact P&L ».
2. Un sas de réflexion hors de la pression opérationnelle
En entreprise, le temps de réflexion profonde est rare. La plupart des dirigeants pensent « par tranche de 30 minutes ». Or, repenser un modèle de distribution, une stratégie d’implantation ou une organisation managériale demande autre chose qu’un créneau entre deux comités.
Les formats HEC (certificats, cycles courts, Executive MBA…) offrent un cadre temporel et mental différent :
- des sessions intensives où l’on sort du quotidien ;
- des travaux de groupe qui obligent à formaliser sa pensée ;
- des devoirs d’application sur son propre cas d’entreprise.
Beaucoup de dirigeants décrivent ce moment comme un « reset stratégique ». Ils ne repartent pas avec des réponses toutes faites, mais avec une grille de lecture plus claire de leurs propres enjeux.
3. Un réseau de pairs qui pense « business » avant « théorie »
Le réseau HEC est souvent présenté comme un atout en soi. Ce qui est plus intéressant, c’est la qualité des échanges entre participants :
- dirigeants de PME et ETI franciliennes confrontés à des enjeux de croissance ou de succession ;
- cadres dirigeants de grands groupes, souvent basés à Paris ou en Île-de-France, qui viennent avec des problématiques de transformation à grande échelle ;
- entrepreneurs qui challengent les approches trop lourdes ou trop lentes.
Dans les programmes bien conçus, 30 à 50 % de la valeur vient des discussions de couloir, des retours d’expérience et des retours critiques des autres participants sur votre cas. Ce type de feedback est presque impossible à obtenir dans son propre comité de direction, où les enjeux politiques brouillent souvent le message.
Comment les dirigeants parisiens utilisent HEC comme levier de transformation
La vraie question n’est pas « faut-il se former ? », mais « comment utiliser ces programmes pour transformer réellement l’entreprise ? ».
Sur le terrain, je vois trois grandes manières d’intégrer HEC dans une stratégie de transformation.
1. Le dirigeant « éclaireur » qui ouvre la voie
Dans ce scénario, le CEO ou le DG suit lui-même un programme avancé (EMBA, certificat spécialisé, cycle de direction). Objectif : clarifier sa vision, comprendre les nouveaux enjeux et revenir avec une feuille de route.
Ce modèle est particulièrement efficace quand :
- l’entreprise est à un moment charnière (croissance externe, passage de relais générationnel, pivot de modèle) ;
- la culture d’entreprise est encore très centrée sur la figure du dirigeant ;
- il y a besoin d’un discours clair et incarné sur la transformation.
Un dirigeant de PME industrielle de la région parisienne m’expliquait : « Je ne pouvais pas demander à mes équipes de se transformer si moi-même je n’étais pas capable de reformuler notre stratégie dans le langage d’aujourd’hui. HEC m’a servi de laboratoire. »
2. Le COMEX ou CODIR « équipe projet »
Deuxième approche : envoyer tout ou partie du comité de direction sur un programme commun (ou coordonné). L’objectif n’est plus seulement la montée en compétence individuelle, mais l’alignement collectif.
Concrètement, cela permet de :
- partager un vocabulaire commun sur les sujets clés (transformation digitale, data, ESG, stratégie internationale, etc.) ;
- travailler sur les mêmes cas, les mêmes outils, et les réimporter dans l’entreprise ;
- faire émerger des projets structurants issus directement des travaux d’HEC.
Chez un groupe de services B2B basé à La Défense, la direction a ainsi utilisé un programme HEC sur la transformation des modèles de vente pour faire évoluer l’organisation commerciale de toute l’entreprise. L’un des livrables de fin de cycle a tout simplement servi de base au plan stratégique validé ensuite par le conseil d’administration.
3. Les « champions » de la transformation dans les business units
Troisième modèle : identifier certains managers clés (directeurs de BU, responsables de filiale, fonctions support stratégiques) et les envoyer sur des programmes ciblés HEC (data, finance, innovation, supply chain, etc.).
Intérêt :
- créer un noyau dur de personnes capables de porter la transformation sur le terrain ;
- éviter que la transformation reste cantonnée aux slides de la direction générale ;
- ancrer les nouvelles pratiques dans les process opérationnels.
À condition de ne pas se contenter d’« empiler des formations », mais de relier chaque programme à un projet concret avec des objectifs mesurables (nouvelle offre, nouvelle organisation, gains de productivité…).
Des exemples concrets d’impact sur les entreprises
Ce qui intéresse les dirigeants, ce ne sont pas les syllabi, mais les résultats. Quels types d’impacts observe-t-on quand HEC est intégré intelligemment dans la stratégie d’entreprise ?
1. Accélérer la transformation digitale sans se perdre dans le buzzword
Un groupe de distribution basé à Paris a envoyé son directeur général, puis un binôme marketing / IT, sur un certificat en stratégie digitale et data. En 18 mois, les effets mesurables ont été :
- la refonte du parcours client omnicanal, avec un taux de conversion en ligne en hausse de 30 % ;
- la création d’une cellule data transverse, capable de piloter des campagnes plus ciblées et de réduire le coût d’acquisition client ;
- la mise en place d’un comité digital mensuel au COMEX, avec des KPI clairs et partagés.
La formation n’a pas fait le travail à la place des équipes, mais elle a fourni les bons repères et évité des investissements hasardeux.
2. Structurer une stratégie de croissance externe
Une ETI de services aux entreprises, active en Île-de-France, hésitait depuis des années à se lancer dans des acquisitions. Le dirigeant et son directeur financier ont suivi un programme HEC orienté finance d’entreprise et M&A mid-cap.
Résultat sur trois ans :
- mise en place d’un processus clair de screening des cibles ;
- structuration d’un montage de financement combinant dette bancaire et investisseurs minoritaires ;
- réalisation de deux acquisitions, avec un plan d’intégration très précis, préparé en partie pendant le programme.
La formation a servi de catalyseur : elle a transformé une intention floue (« un jour on fera de la croissance externe ») en feuille de route détaillée.
3. Repenser le modèle managérial
Beaucoup de programmes HEC abordent désormais les enjeux de leadership, d’engagement des équipes et de gouvernance, sous pression de la génération montante qui ne fonctionne plus sur les mêmes codes.
Une entreprise tech parisienne de 300 personnes a ainsi envoyé une partie de ses managers sur un programme HEC autour du leadership et de la transformation. Les effets observés en 12 mois :
- clarification des rôles et responsabilités des managers de proximité ;
- mise en place de rituels de pilotage plus simples et plus fréquents ;
- baisse du turnover sur les équipes clés et amélioration du score eNPS (engagement) des collaborateurs.
Là encore, HEC a aidé à structurer une démarche et à éviter le piège des effets de mode managériaux sans ancrage opérationnel.
Comment choisir (vraiment) le bon programme HEC quand on est dirigeant
Face à l’offre pléthorique d’HEC Executive Education, beaucoup de dirigeants se retrouvent dans une situation paradoxale : ils veulent gagner en clarté… et se retrouvent noyés dans les brochures.
Une approche simple consiste à partir non pas des programmes, mais de vos enjeux business des 24 prochains mois. Posez-vous quelques questions très concrètes :
- Quel est le principal défi de l’entreprise ? Croissance, rentabilité, international, digital, innovation, succession… ?
- Où est le plus gros « angle mort » du comité de direction ? Finance, technologie, marché, RH, stratégie… ?
- Quels projets stratégiques spécifiques sont sur la table ? Refonte d’offre, acquisition, diversification, automatisation… ?
À partir de là, évaluez un programme HEC avec une grille de lecture très opérationnelle :
- Taux de « réutilisabilité » des contenus : combien d’outils, cadrages, matrices pourrez-vous réinjecter dans votre entreprise dans les 3 mois ?
- Profil des participants : allez-vous côtoyer des pairs confrontés à des problématiques similaires (taille d’entreprise, secteur, stade de maturité) ?
- Possibilités de travailler sur votre cas réel : le programme intègre-t-il un projet d’application sur votre entreprise, encadré par des professeurs ou intervenants ?
- Format et intensité : le rythme est-il compatible avec vos contraintes, sans devenir un simple « fond sonore » dans votre agenda déjà saturé ?
Une bonne pratique, observée chez plusieurs dirigeants expérimentés : appeler directement le responsable pédagogique ou un ancien participant pour un échange franc de 20 minutes, et poser des questions sans filtre : « Qu’avez-vous réellement changé dans votre entreprise après ce programme ? Quelles décisions concrètes cela a-t-il influencé ? ».
Faire de la formation HEC un investissement mesurable, pas un centre de coût
Pour qu’un programme HEC soit autre chose qu’une belle expérience personnelle, il faut le traiter comme un investissement stratégique. Cela implique quelques réflexes simples.
1. Poser des objectifs business avant de signer
Avant même le premier jour de cours, définissez des objectifs précis, par exemple :
- identifier 3 nouveaux relais de croissance d’ici 6 mois ;
- structurer un plan de transformation digitale et le faire valider au prochain séminaire de direction ;
- réduire de X % le délai de décision sur les investissements supérieurs à un certain montant, grâce à un nouveau processus outillé.
Ces objectifs serviront de boussole pour sélectionner les modules pertinents, orienter vos travaux, et surtout évaluer le retour sur investissement.
2. Organiser le transfert de compétences dès le départ
Un écueil fréquent : la formation reste dans la tête de celui qui y a participé. Pour éviter cela :
- planifiez, dès l’inscription, au moins une session de restitution interne (CODIR, équipes clés) ;
- transformez certains outils vus en cours en modèles maison (templates, check-lists, canevas) adaptés à votre contexte ;
- identifiez des projets pilotes où tester immédiatement les approches apprises.
Le but est que la formation laisse des traces tangibles dans l’organisation, pas seulement dans votre carnet de notes.
3. Mesurer l’impact à 6, 12 et 24 mois
Une formation stratégique ne se juge ni à chaud, ni sur la seule satisfaction du participant. Elle se mesure à l’impact sur les décisions et les résultats.
Quelques indicateurs possibles :
- nombre de décisions structurantes prises ou améliorées grâce aux outils ou aux approches issues d’HEC ;
- projets stratégiques initiés, accélérés ou sauvés grâce à cette montée en compétence ;
- évolution de certains KPI clés (marge, CA sur une nouvelle offre, productivité, taux de transformation commerciale, etc.).
L’objectif n’est pas de tout attribuer à HEC, mais d’identifier dans quelle mesure ces programmes ont été un facteur d’accélération ou de réduction de risques.
En faire un levier de changement durable, pas un one shot
Au fond, la vraie différence entre les entreprises qui tirent pleinement parti de la formation continue à HEC et les autres, c’est la manière dont elles l’intègrent dans leur système de pilotage.
Les dirigeants parisiens qui en font un atout durable ont un point commun : ils ne considèrent pas ces programmes comme une parenthèse prestigieuse, mais comme un élément structurant de leur stratégie de transformation. Ils articulent :
- une vision claire des 3 à 5 ans à venir ;
- une cartographie lucide de leurs angles morts (compétences, culture, process) ;
- une utilisation ciblée des programmes HEC pour combler ces écarts, au niveau du dirigeant, du COMEX et des relais opérationnels.
Dans un environnement parisien où le capital, les talents et la concurrence sont concentrés, la capacité d’un dirigeant à se remettre à niveau, à se faire challenger et à transformer cette réflexion en décisions concrètes devient un avantage compétitif à part entière.
Les formations continues d’HEC ne sont alors plus un signe extérieur de notoriété, mais un outil de travail. Et, pour les entreprises qui jouent la durée, c’est souvent là que commence la vraie différence.